L’enjeu des fusions et acquisitions
Très fréquentes, les fusions ou acquisitions ne sont pas néanmoins toujours réussies. Il n’est pas rare que, des années plus tard, la culture d’entreprise porte encore l’origine de chacune des entreprises qui se sont rassemblées. Réalisées en invoquant les synergies entre activités, les fusions et acquisitions ne portent pas toujours leurs fruits, et souvent pas à la vitesse escomptée.
L’illusion de neutralité
Il est illusoire de penser que les fusions et acquisitions se traduisent par des synergies spontanées. Le plus souvent, une culture est dominante, et si synergies il y a, elles sont souvent imposées d’une entreprise à l’autre.
Ce n’est pas une fatalité, un mariage de cultures peut produire des effets bénéfiques, mais c’est une oeuvre difficile, qui demande du temps et des outils de gestion.
Le mariage des cultures
En réalisant un diagnostic de culture de chacune des sociétés qui fusionnent, on peut facilement comprendre ce qui caractérise chaque culture d’entreprise et ce que l’une peut apporter à l’autre. Le Barrett Values Centre met à disposition des entreprises des analyses détaillées et des rapports de synthèse qui sont très utiles pour ceux qui veulent capitaliser sur des avantages concurrentiels culturels, ou encore lutter contre des facteurs d’entropie décelés lors du diagnostic de culture.
Le cas des alliances stratégiques
Au-delà des fusions et acquisitions, la stratégie d’une entreprise peut passer par un portefeuille d’alliances judicieux : alliances à l’achat ou de sourcing, alliances à la vente ou de concepts, alliances locales par exemple. Pour qu’elles soient pérennes, il faut un minimum de respect des cultures des entreprises qui s’allient. Si les partenaires sont sincères dans la recherche de leur complémentarité, ils pourraient explorer leurs cultures réciproques en ayant recours à la méthodologie du Barrett Values Centre. Ils gagneraient ainsi du temps pour identifier les problèmes à résoudre.