Pourquoi faire évoluer sa culture?
De nombreuses circonstances peuvent être à l’origine d’un besoin d’évolution ou de transformation d’une culture d’entreprise: il peut s’agir de l’arrivée d’un nouveau patron, d’une performance économique perçue comme insuffisante, d’une pression de la concurrence, de l’arrivée de nouvelles réglementations…
Comment faire évoluer sa culture?
Richard Barrett dans son livre « l’entreprise inspirée par les valeurs » recommande de mettre en oeuvre un process de transformation en 9 étapes, résumées dans la figure ci-dessous. Cela peut prendre entre 3 et 5 ans, si on veut que les effets soient durables, et, de préférence, il vaut mieux que l’équipe de direction soit stable. Il n’est pas rare, néanmoins, que la vitesse prise par la transformation fasse décrocher certains managers, notamment ceux les moins ancrés dans les valeurs sur lesquelles s’appuie le changement.
1° – s’engager à se transformer
Cela paraît évident, mais il est important que le dirigeant et son équipe de direction comprennent que cet engagement ne doit souffrir d’aucune faille, et, notamment que chacun d’entre eux soit en mesure d’envisager une transformation personnelle. Autrement, ce n’est pas la peine de s’engager dans une transformation culturelle.
2° – faire une mesure initiale
L’intérêt de faire un arrêt sur image à un instant donné, c’est non seulement de faire un point sur la culture actuelle avec un CVA (Cultural Value Assessment -diagnostic de culture) mais de relier cette mesure à d’autres indicateurs, comme ceux de la rentabilité, de la part de marché ou de la capacité d’innovation, pour ne citer qu’une courte liste d’indicateurs de performance.
3° – réviser le cap de la société
A l’aide de la méthode des 4 pourquoi (voir ici), il s’agit alors pour l’équipe dirigeante de formuler la vision et la mission de l’entreprise. Ces énoncés doivent être courts, faciles à retenir et inspirants. Il s’agit de donner un cap à la société de sorte que chacun travaille pour la même finalité. Le positionnement auprès des clients pourra servir de base à la définition d’une « promesse client ».
4° – définir les valeurs de l’entreprise
L’objectif de la sélection de valeurs est d’obtenir une série de principes communs qui définissent comment les personnes de l’organisation interagissent entre elles et avec le monde extérieur. Il faut alors clarifier et illustrer les comportements associés à ces valeurs. Dans tous les cas, la cohésion de l’équipe dirigeante doit être exemplaire.
5° – expliquer les raisons de changer
S’embarquer dans une transformation culturelle, cela va impliquer tous les collaborateurs. S’ils ne comprennent pas pourquoi la culture d’entreprise a besoin d’évoluer, cela ajoute une difficulté à la complexité de la transformation. Lorsque le diagnostic de culture a fait l’objet d’un grand nombre de réponses, cela facilite l’acceptation des changements.
6° – se mettre personnellement en cohérence
Lorsque les dirigeants se transforment et qu’ils acquièrent un meilleur niveau de maîtrise personnelle ou adoptent une série de valeurs plus élevées, leurs comportements changent et la culture de l’organisation évolue. C’est alors au tour des managers intermédiaires de s’engager, le cas échéant à l’aide d’outils de développement personnel tel que le Leadership Values Assessment (LVA).
7° – aligner symboles et politiques
Il s’agit là de mettre en cohérence les politiques d’entreprises, les procédures, les systèmes avec la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. En particulier, la révision des process RH (recrutement, formation, évaluation, rétribution,etc.) à laquelle il faut procéder ne doit pas être contrariée par des symboles que le corps social aura tôt fait de repérer en contradiction avec le cap affiché.
8° – réaliser la cohérence des valeurs
Les valeurs sont des guides pour les comportements et il est important qu’elles soient incarnées, la responsabilité du management est donc primordiale. Comme les comportements sont contextuels, il s’agira de faire comprendre dans des situations ou des services différents de l’entreprise comment les valeurs peuvent fonder les décisions à différents niveaux de management.
9° – mettre en cohérence les missions
L’idéal est évidemment que chaque salarié connaisse et adhère aux valeurs, à la vision et à la mission de l’entreprise. Une manière de contribuer à ce résultat consiste à réaliser des ateliers avec les salariés de sorte qu’ils voient plus clairement le lien entre le travail qu’ils réalisent, leur mission, et la mission de la société. C’est aussi l’occasion de vérifier l’adéquation compétences/poste de travail.
10° – refaire une mesure de la culture
La transformation culturelle d’une organisation prend du temps. Il faut mettre en cohérence des centaines de détails. Il est important de mesurer régulièrement la culture pour constater les progrès réalisés et amender dans le processus les éléments de fragilité ou de faiblesse. Certaines entreprises font un « bilan de culture » comme elles établissent leur bilan financier.
Les erreurs à éviter
L’expérience montre que, malgré la volonté et l’engagement du leadership, plusieurs erreurs peuvent se produire lors d’une transformation culturelle. Au-dela de la conception d’un process de transformation, la socio-dynamique peut être un précieux appui pour la mise en oeuvre. Dans son livre, « L’entreprise inspirée par les valeurs », Richard Barrett souligne les erreurs les plus usuelles.
L’adaptation des symboles, systèmes et comportements n’est pas assez profonde
La culture peut être fragilisée par des incohérences que les salariés perçoivent et qui attisent leur mécontentement. S’ils ont suivis des séances de formation ou de sensibilisation aux nouvelles orientations de l’entreprise, leurs frustrations n’en seront que plus grandes. Cela peut arriver quand l’entreprise attache une importance disproportionnée à l’encadrement, ou lorsque l’organisation n’a pas évolué en parallèle.
Se centrer uniquement sur la cohésion d’équipe
Une autre erreur possible consiste à investir sensiblement dans le « team building » sans se préoccuper au préalable de la cohérence personnelle des comportements, et notamment ceux des dirigeants. Ce travail doit être prioritaire, car il est fréquent que les dirigeants soient eux-mêmes, par leurs comportements, à l’origine des dysfonctionnements perceptibles par le corps social.
Le chemin de transformation n’est pas adapté à la personnalité de l’entreprise
Il est fréquent que l’entreprise s’appuie sur des dispositifs de formation ou d’accompagnement qui soient « prêts à l’emploi ». Lorsque la personnalisation des outils de transformation n’a pas été suffisamment réalisée, la confiance peut s’éroder en parallèle à la sensation que la singularité de l’entreprise, sa vision et sa mission spécifiques n’ont pas été assez prises en compte.
La culture n’est pas gérée ni pilotée
S’embarquer dans une transformation culturelle, cela demande de la piloter. Il faut donc des personnes en charge de ce pilotage et il faut que ces personnes soient formées, et notamment aux outils du Barrett Values Centre si la direction de l’entreprise a eu recours aux Cultural Transformation Tools. Une fois formées, ces personnes deviennent les ambassadeurs de la culture et il n’est pas rare que soient mis en place des « culture officers », ou leur équivalent.