La culture
La culture, c’est un en ensemble de références caractéristiques de la manière dont « on » fait les choses dans une collectivité donnée, partageant une identité ou un héritage communs. Ces références peuvent être inspirées par l’histoire, des croyances ou encore les valeurs des dirigeants, actuels ou historiques.
Le référentiel de Richard Barrett
Changer la culture d’une collectivité humaine nécessite de comprendre les ressorts de la motivation individuelle et collective de l’organisation concernée. Faire évoluer cette culture vers plus de performance demande une approche spécifique à laquelle Richard Barrett a consacré de nombreux ouvrages à la fois conceptuels et pratiques. Il a créé une société spécialisée dans la mesure de la culture des organisations, le Values Centre, qui propose des outils dédiés à la mise en œuvre de son approche de la transformation culturelle.
4 convictions
Cette approche s’appuie sur 4 convictions :
- Le capital culturel constitue l’avantage concurrentiel ultime des entreprises
- Ce ne sont pas les organisations qui se transforment, ce sont les individus
- Une transformation culturelle commence par la transformation personnelle du dirigeant
- Mesurer la culture est une dimension essentielle, car ce qui se mesure s’améliore
Les valeurs
Ce que Richard Barrett appelle « values » ne correspond pas exactement aux valeurs que nous connaissons dans la langue française. Il s’agit plutôt de caractéristiques culturelles, qui, quelquefois peuvent être des valeurs dans le sens habituel des vertus morales auxquelles nous sommes habitués, mais qui peuvent être d’autres fois des spécificités qui décrivent une attitude, un comportement, ou même un défaut de fonctionnement d’une collectivité. Ainsi, des « valeurs vécues » peuvent être négatives ou simplement des freins à la performance (« potentially limiting values »)
Values are the energetic drivers of our aspirations and intentions.
Values unite, beliefs divide.
Le questionnaire
La mesure de la culture d’une collectivité donnée commence par l’administration d’un questionnaire qui ne comprend que 3 questions:
- Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui correspondent à vos valeurs personnelles?
- Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui reflètent la culture de votre entreprise?
- Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui correspondent à la culture que vous voudriez vivre pour que votre entreprise atteigne son plus haut potentiel?
Pour voir la liste « standard » des valeurs proposées pour les valeurs personnelles cliquer ici
Pour voir la liste « standard » des valeurs proposées pour les valeurs vécues et les valeurs désirées cliquer ici
Les 7 niveaux de conscience
Tous les mots proposés dans le questionnaire appartiennent à un référentiel de motivations que Richard Barrett a appelé des niveaux de conscience.
Inspiré des besoins de Maslow, mais enrichi de motivations de bien commun, ce référentiel classe chacun des mots proposés dans l’une ou l’autre de 7 catégories. En outre, certains mots utilisés sont répertoriés comme des freins à la performance de l ‘entreprise.
Les 3 niveaux du bas sont constitués de motivations individuelles. Les 3 niveaux du haut sont constitués de motivation de bien commun. Le niveau intermédiaire est constitué de valeurs dites de transformation. Il n’y a pas de valeurs freins dans les valeurs de bien commun.
L’exploitation des résultats
La comparaison entre les valeurs personnelles des répondants, leur culture vécue et leur culture désirée permet de comprendre la cohérence culturelle d’une entreprise en analysant de manière statistique différents éléments à partir du top 10 des réponses fournies (on peut aussi demander le top 20) :
- L’engagement des salariés (valeurs communes entre les valeurs personnelles et les valeurs de la culture vécue)
- Le taux de dysfonctionnement global de la collectivité interrogée et toutes les raisons de ce dysfonctionnement appelé « entropie culturelle » (le ratio de toutes les valeurs freins rapportées à toutes les valeurs exprimées)
- Le degré d’alignement entre la culture vécue et la culture désirée, avec une comparaison par niveau de conscience et une analyse des écarts entre culture vécue et culture désirée les plus demandés par les collaborateurs
- La synthèse des 10 premières valeurs désirées dans l’entreprise et leur comparaison avec les valeurs personnelles des collaborateurs
- Le tableau de bord comparant les valeurs vécues et désirées sur les 6 dimensions qui garantissent la performance à long terme d’une entreprise, telles que définies par Barrett (finance, santé, relations, capacité d’évolution, contribution sociétale et culture)
La recommandation du Barrett Values Centre est de partager ces résultats à différents niveaux dans l’entreprise et de réunir des groupes de travail pour comprendre les raisons qui ont poussé les répondants à retenir un mot plutôt qu’un autre. Les « cultural transformation tools » sont des instruments de dialogue dans l’entreprise, qui, avec l’écoute appropriée, doivent faire émerger des solutions aux problématiques soulevées.
Ken Wilber
Au-delà de ces convictions, l’approche de Richard Barrett repose aussi en partie sur les travaux de Ken Wilber qui définit la réalité humaine (pour une personne ou la collectivité à laquelle elle appartient) comme étant au croisement de 4 perceptions : intérieure ou extérieure , individuelle ou collective. Afin que l’engagement des collaborateurs de l’entreprise, qui crée la performance, soit durablement réalisé, 4 conditions de mise en cohérence, ou d’alignement, sont nécessaires (voir schéma ci-dessous).
Pour Richard Barrett, les 4 conditions nécessaires de mise en cohérence, ou d’alignement, sont les suivantes:
- Cohérence de valeurs – Les valeurs sur lesquelles s’appuie l’entreprise doivent être alignées avec les valeurs personnelles des collaborateurs, et vice-versa. Il s’agit d’aligner les valeurs de référence de l’entreprise (les valeurs vécues, non les valeurs affichées) et les valeurs personnelles des individus. Plus cet alignement sera fort, et plus leur engagement sera élevé.
- Cohérence de mission – La mission de chaque individu doit être alignée avec la mission de l’entreprise. Il s’agit de faire en sorte d’aligner les compétences, les fonctions et les comportements des individus avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Plus cet alignement sera fort, et plus l’efficacité sera élevée.
- Cohérence personnelle – Chaque individu doit mettre ses paroles en accord avec ses actes. Il s’agit alors de faire en sorte que chaque individu vive ses valeurs, elles-mêmes en cohérence avec les valeurs de l’entreprise. C’est évidemment l’exigence demandée au chef, mais aussi la condition pour installer la confiance, qui permet d’aller plus vite et plus loin.
- Cohérence structurelle – L’ensemble des process et des politiques de l’entreprise doit être aligné avec les valeurs sur lesquelles s’appuie l’entreprise. Il s’agit de mettre en cohérence tous les systèmes, les symboles ou tous les mécanismes influant sur les comportements humains des collaborateurs, et les valeurs qui forment l’ADN de l’entreprise.
L’enjeu n’est pas d’embrigader le personnel de l’entreprise dans des règles, mais de faire en sorte que la cohérence et le sens lient l’ensemble des actions conduites par collaborateurs. A cet effet, il faut aussi savoir « lâcher prise », car une fois l’impulsion donnée par le chef d’entreprise, celui-ci doit faire confiance. La confiance n’exclut pas le contrôle, mais plutôt à posteriori!